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過去十年，中國家電行業(yè)只有一個主旋律——向線上要增量。
數(shù)據(jù)顯示，中國家電線上渠道的市場規(guī)模占比，從2015年約16%一路攀升至2025年的接近60%，行業(yè)格局被徹底改寫。
但進入2026年，風向開始變了。
新一輪“國補”落地，相關部門進一步明確支持線下門店，這意味著，在線上狂奔十年之后，消費者又開始“往回走”了。
所謂“春江水暖鴨先知”，一些家電巨頭早已感知到這股“春風”：京東與家電品牌聯(lián)手打造近千家“品牌聯(lián)名店”，布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場；重百電器與海爾智家聯(lián)手深耕川渝下沉市場；美的重新整合冰箱洗衣機廚房組織架構(gòu)，并將分銷商與代理商業(yè)務運營下沉至區(qū)縣……
從線下到線上，再從線上“回流”線下，家電品牌的渠道大遷徙背后，到底藏著怎樣的底層邏輯？這場變革是“曇花一現(xiàn)”還是“大勢所趨”，家電經(jīng)銷商和渠道商又該如何應對？
1
家電渠道“大遷徙”
要理解今天的“回流”，得先看清當年家電行業(yè)的“出走”。
上世紀80年代，中國家電產(chǎn)業(yè)開始崛起，國內(nèi)消費市場卻幾乎是一片空白。在“供不應求”的市場背景下，家電種類和產(chǎn)量迅速增加，渠道體系也隨之野蠻生長，逐漸形成了以“代理制”為代表的渠道分銷模式，也奠定了中國家電渠道最初的底色。
在這一階段，渠道資源決定了家電市場話語權，一些進口家電甚至成了千金難求的搶手貨，渠道商坐地起價、囤積居奇的故事屢見不鮮。
于是，以國美、蘇寧為代表的家電賣場開始崛起，想要分食渠道整合背后的暴利，它們憑借規(guī)模優(yōu)勢掌握定價權，話語權甚至一度蓋過家電企業(yè)。
這也是家電賣場最為風光的時候，它們占據(jù)了整個家電渠道的絕大部分銷售份額，成為了家電流通的血脈。最高峰時，國美門店總數(shù)高達3895家，蘇寧則擁有8815家門店。
但互聯(lián)網(wǎng)的到來，徹底打破了這個格局。在2010年-2020年的十年時間，互聯(lián)網(wǎng)以前所未有的速度在各個商業(yè)領域異軍突起，給整個家電渠道帶來了顛覆性的影響。
以京東、天貓等為代表的電商平臺成為了新的流量入口，改變了消費者的購物習慣：消費者不用只聽導購一張嘴就能購買；線上價格還比線下便宜一大截，也省去了物流配送的麻煩。
此后，隨著抖音、快手、小紅書等內(nèi)容平臺的強勢崛起，家電流量的入口更被進一步打散，裂變出直播帶貨、內(nèi)容營銷等新模式，讓家電銷售的邏輯從“人找貨”變成了“貨找人”。
于是，家電零售商紛紛拿起手機拍短視頻，員工們也不再站在門口吆喝，而是在直播間帶貨，這股風潮也從零售商卷到了家電龍頭：
格力董事長董明珠親自下場直播間帶貨，單場銷售額破百億；美的、創(chuàng)維、TCL、老板電器等近百位總裁組成了“最強天團”亮相京東直播間……
但是，當所有人都擠上同一條船，船就會開始晃。
最核心的原因在于，過去幾年，家電行業(yè)已經(jīng)徹底進入“供大于求”的階段，再疊加房地產(chǎn)市場深度調(diào)整的影響，線上渠道對家電企業(yè)而言，不再是“增量”而是“存量”。
企業(yè)們要在存量市場中“搶蛋糕”，也將不可避免地陷入到內(nèi)卷之中——卷價格、卷流量、卷大促周期，于是，不少家電企業(yè)和經(jīng)銷商開始調(diào)整渠道策略。
一方面，主動控制對線上渠道的資源投入，不再無底線地“燒錢換量”；另一方面，加大對線下渠道商家的賦能，幫助傳統(tǒng)門店通向新零售轉(zhuǎn)型，提升獲客能力。
隨著互聯(lián)網(wǎng)迭代加速，全渠道融合成了不可避免的趨勢，這也倒逼整個家電行業(yè)從“等客上門”轉(zhuǎn)向技術、服務與場景體驗的全維度競爭。
2
“回流”線下渠道
如果說過去十年，家電行業(yè)是線上吃線下的紅利，未來十年，則是線下吃線上的紅利，被家電企業(yè)忽視已久的線下渠道，也重新成為業(yè)內(nèi)的焦點。
2026年以舊換新補貼政策顯著改變了以往“線上為主”的格局，根據(jù)商務部數(shù)據(jù)，線下渠道銷售占比逆勢上升至超七成，成為補貼消費的主要觸達渠道。
據(jù)奧維云網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)，2025年上半年，中國家電市場（不含3C）線上零售額同比增長14.0%，線下零售額同比增長21.9%，“國補”政策正在持續(xù)推動線下家電市場的“回暖”。
一些家電企業(yè)、電商平臺，已經(jīng)開始“掉頭”。
過去一年，京東加快了京東電器城市旗艦店和京東MALL的開店速度，并表示計劃在未來三年全國布局 30家京東 MALL、200家城市旗艦店，以及超過 2.5萬家 專賣店和家居專賣店。
蘇寧易購在去年表示，將推進“城市、區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)”全域開發(fā)，并計劃在2025年全國新開3000家門店；阿里家電家居零售品牌“天貓優(yōu)品”在去年開出首家超級旗艦店。
海信則啟動“雙萬計劃”，計劃五年內(nèi)打造20000家專賣店，全面下沉城鎮(zhèn)市場；奧克斯表示將重點拓展線下經(jīng)銷商群體，同時主動調(diào)控線上渠道的產(chǎn)品價格。
家電行業(yè)的這一系列變化背后，本質(zhì)還是由利益驅(qū)動。
最直接的原因在于線上太卷了。
如今，線上渠道的流量紅利逐漸消退，企業(yè)獲客成本持續(xù)攀升，企業(yè)陷入了“不促不銷”的惡性循環(huán)，價格戰(zhàn)打得頭破血流，賬面上銷量好看，算下來利潤微薄，甚至賠本賺吆喝。
這種壓力也演變成了平臺與品牌方之間的沖突。比如2023年海氏品牌方宣稱自家在京東店鋪的某款烤箱價格被京東方面擅自改成了五折，導致其在與其他直播渠道的合作中違約。
這場紛爭的核心，是近年愈演愈烈的“全網(wǎng)最低價”。線上平臺為了爭奪流量，不惜擊穿底價吸引消費者，而由此產(chǎn)生的讓利甚至虧損，卻被轉(zhuǎn)嫁到了品牌方頭上，也成了家電零售商“脫離”線上的導火索。
與之相反，線下渠道卻迎來了價值回歸。在線上渠道，家電企業(yè)在定價、流量分配等環(huán)節(jié)話語權偏弱，往往需要迎合電商平臺的規(guī)則。
但在線下渠道，家電企業(yè)卻可以拿回主動權，既能自建品牌體驗終端，也能綁定區(qū)域大商，搭建更可控、更穩(wěn)定、更高效的渠道網(wǎng)絡和服務標準。
尤其是在家電智能化的大趨勢下，消費者往往需要真實，能夠聯(lián)動的場景陳列和專業(yè)導購，才能更直觀感受智能家電的聯(lián)動效果與使用質(zhì)感，從而提升成交效率。
在社交平臺上，不少用戶發(fā)表了在線上和線下購買家電的體驗貼，普遍認為線下渠道有導購講解、能體驗產(chǎn)品，補貼后價格更便宜等優(yōu)勢，但也有送裝、退換貨麻煩等痛點。
但整體來看，相對于線上購物型號繁多難以分辨、先漲價再降價、找不到售后客服等槽點，線下“看得見、摸得著、找得到人”的踏實感，正在重新贏得消費者的青睞。
3
到下沉市場“掘金”
更值得關注的是，2026年的“國補”政策正在進一步向線下傾斜。商務部多次明確表態(tài)，要“積極支持線下實體零售”，各地國補資金也在向有優(yōu)勢、有能力的實體門店傾斜。
“國補”政策走向“線下”，不僅僅是支持實體零售這么簡單，背后還有著更深層的考量。
一方面，線下市場，尤其是下沉市場蘊藏著巨大的煥新潛力。
目前，三線及以下城市的總?cè)丝诩s占全國人口的 70%，覆蓋約 9億人。數(shù)據(jù)顯示，2024年農(nóng)村居民人均可支配收入的名義增長率已超過城鎮(zhèn)居民，高出約2個百分點。
根據(jù)《證*時報》報道，2025年鄉(xiāng)鎮(zhèn)及以下地區(qū)家電訂單量同比增長64%，用戶數(shù)同比增長38%。由此不難看出，家電企業(yè)和電商平臺深入下沉市場，將能更好激活居民存量換新的需求。
另一方面，相關部門也有意重新激活線下實體經(jīng)濟。過去十年，電商平臺的狂飆突進，但這種基于流量壟斷和低價內(nèi)卷所引導的發(fā)展趨勢，并不利于商品的創(chuàng)新和品質(zhì)提升。
況且，線下零售店也不是孤立的存在，其還能進一步串聯(lián)起城市的商業(yè)脈絡與社區(qū)生態(tài)，比如線下家電銷售能帶動當?shù)貍}儲、配送、安裝和售后的“一站式服務”，這種服務體驗和熟人信任的依賴，能帶動整個社區(qū)的消費活力，很難被線上渠道所取代。
從2009年“家電下鄉(xiāng)”到如今“家電下沉”，歷史似乎就是一個巨大的輪回。只是，家電行業(yè)拿著熟悉的劇本，也迎來了新的挑戰(zhàn)。
首先，要避開家電線下零售曾經(jīng)踩過的坑。
過往一度高歌猛進的國美和蘇寧，如今已大規(guī)模閉店，而它們走向衰落的原因，除了電商平臺的沖擊之外，自身戰(zhàn)略的僵化與對“包租公”模式的依賴，才是致命的內(nèi)傷。
本質(zhì)上，以往的家電賣場和零售終端，是把柜臺當成了展示場地，他們關注的不是用戶體驗，而是有沒有足夠多渠道來觸達消費者，但沒有價格優(yōu)勢和服務體驗，又憑何讓消費者買單。
因此，當家電企業(yè)和電商平臺再次向線下發(fā)起進攻，它們更致力于通過精細化運營，實現(xiàn)降本增效和提升服務體驗。
比如京東MALL采用“工廠直采、大單包銷”模式，實現(xiàn)商品從生產(chǎn)端直達消費端，進一步提升產(chǎn)品的價格競爭力；格力將線下零售渠道升級“董明珠健康家”，進一步加強總部對經(jīng)銷商的管控力度與數(shù)字化賦能，改變以往層層批發(fā)的加價模式。
其次，家電行業(yè)集體攻向下沉市場，企業(yè)要找到差異化的運營方式。尤其是“國補”終有退去的一天，屆時線下零售的價格優(yōu)勢不再，要如何才能留住消費者？
這將更考驗企業(yè)的“服務能力”和“場景能力”，核心則在于如何“離消費者更近”，只有離消費者更近，才能真正洞察并滿足用戶的潛在需求。
比如蘇寧零售云則聚焦智能清潔、健康廚房、舒適安睡等多元場景，將新智家電精準匹配至縣域市場；長虹美菱啟動“國補下鄉(xiāng)村村補”，提供集中宣講、現(xiàn)場辦理、上門服務。
無論過去還是現(xiàn)在，線上還是線下，家電零售最重要的議題，一直都是如何獲取流量。
在90年代，企業(yè)不用費心爭取，消費者就會主動上門；在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺壟斷流量，企業(yè)要用價格和內(nèi)容吸引流量；而在未來，企業(yè)將能通過線下門店、私域社群、場景體驗、服務口碑、智能家居等更多觸點，把流量的主動權重新握在自己手中。
所以，家電渠道的這場大遷徙，表面看是渠道之爭，實則還是價值之問。
在愈發(fā)殘酷的家電淘汰賽中，只有真正打通線上與線下，能夠為用戶創(chuàng)造不可替代價值的企業(yè)，才能順利完成轉(zhuǎn)型，在下一個十年的競賽中占據(jù)先機。
