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華住創(chuàng)始人季琦曾用一個比喻來闡釋華住的理想：我們要做稻谷和麥子，而不做紅極一時的玫瑰。
不追逐流行，不搶風頭，而是踏踏實實，把每一片土地、每一間酒店都打磨成旅人的溫暖所在——華住的愿景，是成為“中國住宿業(yè)的基礎設施”。
現(xiàn)實很近，理想很遠。2026年伊始，華住集團則接連陷入的兩場輿論風暴。
2月18日，據《南方都市報》報道，有消費者反映，在取消南京一家桔子酒店的預訂后，用戶則與店方發(fā)生一系列糾紛。
幾天前的2月11日，華住集團剛因北京市消費者協(xié)會的一紙約談通知而備受關注。
“北京市場監(jiān)管”官方微信公眾號發(fā)布的《北京市消費者協(xié)會依法約談華住會》一文指出，華住集團相關條款中涉嫌存在排除、限制消費者主要權利的情況，損害消費者的合法權益，并要求其進行全面自查和限期整改。
短短一周內，華住接連卷入兩起侵害消費者權益事件。在風波背后，這家擁有超3億會員、全球在營酒店超過1.27萬家的行業(yè)巨頭，也面臨著愈發(fā)嚴峻的信任考驗。
尤其當一家企業(yè)試圖定義一個時代的住宿底座時，不僅要有能吃下規(guī)模紅利的能力，或許更需重新校準初心、并承載起與之對等的責任。
一、華住的二十年長跑
華住集團的故事始于2005年。作為“創(chuàng)業(yè)教父”，季琦參與創(chuàng)立攜程、聯(lián)合創(chuàng)辦如家后，在這一年第3次闖入酒店賽道，創(chuàng)辦了漢庭酒店。
彼時恰逢中國經濟型酒店爆發(fā)式增長的黃金年代，錦江之星、如家早已跑馬圈地，但季琦卻認為，市場遠未飽和，真正干凈、舒適、經濟的住宿需求仍亟待挖掘。
這一判斷并非憑空而來。對歐美市場的考察后，季琦發(fā)現(xiàn)，當時美國經濟型酒店占酒店業(yè)比例約60%，而中國的經濟型酒店占比為2%-3%，其中連鎖品牌占比不足1%。
于是，漢庭以此切入市場空白，并憑借標準化、高性價比的產品快速打開市場，成為經濟型酒店賽道的核心玩家。
2010年3月26日，漢庭連鎖酒店在美國納斯達克成功上市。2012年，漢庭酒店集團正式更名為華住，寓意“中華住宿”，并正式開啟了多品牌擴張之路。
此后十余年，華住通過一系列收購與自建，完成了從經濟型到高端的全品類布局，桔子水晶、全季、禧玥、花間堂，乃至德意志酒店集團，被悉數(shù)收入囊中。
二十年后的今天，曾經的市場空白正在快速被填補。
據中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2025中國酒店業(yè)發(fā)展報告》顯示，截至2024年底，中國酒店業(yè)門店數(shù)量已達34.87萬家，客房數(shù)1764萬間，均超過2018年至2019年中國酒店業(yè)規(guī)模峰值。
與此同時，民宿相關企業(yè)注冊量也持續(xù)增長，我國現(xiàn)存相關企業(yè)約32.3萬家。
這意味著，中國住宿業(yè)的總供給已經超越了歷史高點，市場進入了前所未有的存量競爭階段。
2025年上半年，國內酒店平均房價與2024年同期相比再次呈現(xiàn)下降趨勢，整體RevPAR（平均可出租客房收入）較去年同期減少了11.2%。部分經濟型酒店在2025年第一季度更是大幅下調房價，降幅達到18%至22%。
在這一行業(yè)大環(huán)境承壓的背景下，華住集團的經營數(shù)據卻依然可觀。
截至2025年第三季度末，華住全球在營酒店總數(shù)已達12702家，客房數(shù)量超過124.6萬間，成為僅次于萬豪、希爾頓、洲際的全球酒店第四巨頭。
數(shù)據顯示，2025年第三季度，華住集團收入達70億元，同比增長8.1%。同期，集團經調整凈利潤15.2億元，同比增加10.8%，經調整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）25億元，同比增加18.9%。
逆勢增長的背后，離不開華住長期精心布局的兩大核心戰(zhàn)略。
一方面，華住品牌結構繼續(xù)向上調整。隨著經濟型酒店紅利逐漸見頂，華住集團意識到，單靠漢庭單一品牌無法支撐長期的增長曲線。于是集團開店重心開始向全季、桔子等中高端品牌傾斜。
其中，全季酒店憑借簡約美學和智能客控，穩(wěn)居中檔市場頭部位置，2025年門店數(shù)量已逼近3500家。而桔子水晶則主打年輕、時尚、智能化的定位，同樣在中端市場占據一席之地。
截至2025年三季度，華住集團境內門店中，經濟型酒店占比48%，中端酒店占比42%，中高端及豪華酒店占比10%。
這種從“漢庭打底”到“全季、桔子沖鋒”的結構性調整，讓華住的客單價和單房收益也有了實質性提升。
截止2025年三季度末，華住在營及待開業(yè)的中高端門店數(shù)量突破1600家，同比增長超過25%。其平均房價也同比轉正，入住率維持在84%以上，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。
另一方面，是華住會員體系的深度運營。
當同行們仍在OTA平臺的高傭金擠壓下掙扎時，華住集團通過華住會構建了自己的會員流量池。2025年二季度，中央預訂系統(tǒng)貢獻的間夜量占比達65.1%；三季度會員預訂間夜量超6600萬，占比74%。
這套會員體系的建立，讓華住在奪回定價權的渠道變革中搶占先機。當客人通過華住會預訂，集團不再需要向OTA支付高額傭金，這筆利潤便可轉化為會員補貼或集團收益。
與此同時，一個忠誠于漢庭的會員，也更有可能在全季、桔子之間流動，實現(xiàn)品牌內部的跨線復購。
二、華住圍城
只是，華住會的存在雖然是集團對抗OTA的利器，可對加盟商而言，卻有著完全不同的含義。
多年來，華住集團憑借“加盟為主、自營為輔”的輕資產模式，實現(xiàn)了大規(guī)模的門店擴張。截至2025年三季度，集團全球在營酒店12702家，其中加盟酒店占比高達93%，直營店僅剩5.7%。
這一模式的優(yōu)勢顯而易見。事實上，華住能在無需承擔物業(yè)和裝修投入的情況下，通過收取加盟費、管理費和中央預訂系統(tǒng)使用費，就可實現(xiàn)收入的穩(wěn)定增長。2025年三季度，集團加盟收入達到了33億元，同比大增27.2%，占總收入比重升至47.5%。
華住會為加盟商輸送了源源不斷的客源，不過，這份流量的代價卻極為高昂。
據媒體報道，華住對加盟商的綜合抽成比例已經超過13%。除每月按總營收5%計提的固定加盟管理費外，加盟商還需繳納按房價8%計算的中央預訂費，就連顧客在線下掃碼注冊會員，酒店也要向集團支付一筆“人頭費”，每注冊一位會員收取15元至135元不等。
這意味著，從顧客進店掃碼成為會員，到后續(xù)通過CRS系統(tǒng)辦理入住，華住會都要向加盟門店收費。最終算下來，其13%的綜合抽成比例甚至已經高于攜程等OTA平臺8%至10%的渠道傭金。
華住全方位的抽成模式，壓縮了加盟商的利潤空間。2025年前三季度，華住單季度入住率和日均房價雙雙出現(xiàn)同比下降，單店營業(yè)額從637萬元下滑1.15%至630萬元，加盟商的回本周期被不斷拉長。
令加盟商感到被動的是，集團為了強化自身系統(tǒng)的控制力，開始對渠道進行了一定程度的強制性管理。此前，有報道稱，華住內部要求旗下酒店將OTA平臺的訂單占比控制在30%以下。
這讓許多加盟商陷入兩難：一方面，華住會的較高抽成讓自身經營壓力不小。另一方面，如果完全放棄OTA平臺，加盟商又可能面臨入住率斷崖式下跌的風險。
OTA平臺的核心優(yōu)勢在于強大的線上獲客能力。2025年5月，攜程月活超1億，去哪兒月活超4600萬。因此對于酒店而言，OTA雖然抽成不低，但能帶來確定性的客源。正因如此，若華住會對渠道進行強制管理，加盟商發(fā)展空間與營收利潤或許將面臨不小考驗。
更深層次的問題在于，隨著華住規(guī)模擴張策略繼續(xù)深入，集團某種程度上，正制造了一場“左右手互搏”的內耗戰(zhàn)。先前，華住曾向加盟商承諾，兩公里范圍內不得新開同品牌酒店。然而隨著開店指標逐年加碼，這一承諾實際落地情況不盡人意。
此前報道顯示，華住在深圳南山科技園600米內就開設兩家全季酒店，導致原投資2000萬的加盟商年營業(yè)額流失10%。
值得注意的是，直營店與加盟店在資源分配上的不對等情況同樣存在。有報道顯示，華住自營店往往選址于核心商圈、交通樞紐等黃金地段，物業(yè)條件更好，定價能力更強；而加盟店則大多分布在次級地段，不得不在客群上與自家直營店展開不對等的競爭。
隨著門店間的競爭加劇，加盟商們?yōu)榱松骈_始壓縮成本，在人員培訓、衛(wèi)生清潔、安全巡檢等環(huán)節(jié)“節(jié)流”，而這樣做的后果，直接反映為服務質量有所下滑。
2025年，全季酒店作為華住的中高端主力品牌，接連曝出不少服務事件。截止2026年3月4日，黑貓投訴平臺上以華住為關鍵詞的投訴量依舊不少。以上事件可以看似是單個門店的管理疏漏，卻也一定程度上反映出，華住對加盟店的管控有所缺位。
當下，隨著消費升級和出行需求的分層，華住的戰(zhàn)略重心正轉向利潤更厚、品牌溢價更高的中高端品牌領域。
只是，中高端酒店所要求的“情緒價值”與“身份認同”，對單店的運營能力和服務溫度也提出了更高要求，這也對華住集團的加盟模式提出全方位的考驗。
尤其是，目前整個酒店行業(yè)的增速正在放緩時：2025年四季度，酒店供應同比增速從三季度的7-8%降至5-6%，開店紅利逐漸釋放。
從這點上說，未來，若新加盟商不再輕易被“投資回報周期”的承諾打動，那么，華住集團的“內循環(huán)”擴張模式或許需要更多的新故事來做支撐。
三、試水REITs
隨著加盟模式的內卷化和市場存量競爭的加劇，華住也開始探索新的資本運作路徑。
2025年12月，商業(yè)不動產被納入公募REITs試點范圍。兩個月后，華泰紫金華住安住封閉式商業(yè)不動產證*投資基金正式申報，成為深交所首單商業(yè)不動產REITs，這支基金的原始權益人，正是由華住集團與光大安石聯(lián)合成立的安住此間。
REITs的本質，是將能夠產生穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟酒店資產打包，通過公開市場發(fā)行證*份額，讓投資者分享租金和增值收益。對華住而言，這是一舉兩得的資本運作。
一方面，它打開了一條全新的融資渠道。
酒店物業(yè)傳統(tǒng)上是重資產，建成后資金就長期沉淀其中。通過REITs，華住可以將優(yōu)質的存量酒店資產盤活，提前收回巨額投資，將這些資金用于進一步的品牌擴張或債務償還，實現(xiàn)真正意義上的“輕重分離”運營模式。
根據申報文件，華住REITs預計募集規(guī)模約13.20億元，底層資產總估值15.91億元。
另一方面，這也為華住向資本市場展示其資產運營能力提供了一個窗口。
REITs的定價核心在于資產的穩(wěn)定分紅能力，這背后考驗的正是華住對物業(yè)的精細化運營和持續(xù)創(chuàng)收能力，某種意義上，這也相當于將華住的管理能力置于公開市場的持續(xù)檢驗之下。
只是，資本市場是否會真正買賬，仍需長期觀察。
從二級市場反應來看，華住集團港股、美股股價在 REITs 申報期間小幅波動，并未出現(xiàn)明顯的估值提振。一大原因在于，盡管REITs在海外是成熟的商業(yè)地產退出渠道，但在中國市場仍處于探索階段，特別是涉及消費基礎設施的商業(yè)不動產REITs更是剛剛起步。
因此，投資者關注的不僅是“故事”的動聽程度，更是底層資產的真實收益率和穩(wěn)定性。
當前，華住正面臨RevPAR增長壓力，以及開店驅動增長模式的持續(xù)現(xiàn)實壓力。若加盟商內耗和服務管理缺位等命題無法從根本上得到解決，并且，隨著資本市場估值邏輯從過去單純看開店速度，轉向審視增長質量與運營效率的平衡。
那么，盡管華住集團已經證明了自己在規(guī)模擴張上的能力，可面對未來激烈競爭，集團需要思考的問題之一則在于，當一家企業(yè)試圖定義一個時代的住宿底座時，或許更需重新校準初心、并承載起與之對等的責任。
