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萬萬沒想到，三次退出中國市場的美國快時尚品牌Forever 21又殺回來了。
6月初，擁有Forever 21商標及知識產(chǎn)權(quán)的品牌管理公司ABG宣布和上海橙迪貿(mào)易有限公司（簡稱橙迪貿(mào)易）達成合作，后者將負責(zé)品牌在中國市場的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售與市場營銷等全面工作。公開信息顯示，唯品會是橙迪貿(mào)易股東之一，持股量達35%。此次Forever 21重返中國，唯品會或許正是幕后重要操盤手。
但今天我們想探討的并非這一個特例。而是海外品牌在中國市場的“代理”生意已經(jīng)完全進入了新的階段。
一方面，頭部代理商積極擴張，新一輪代理潮不期而至：滔搏接連拿下英國運動品牌Soar、加拿大戶外品牌norda？、挪威戶外品牌Norr？na（老人頭）和美國運動品牌Mitchell &； Ness代理權(quán)，寶尊電商收購英國高端瑜伽服品牌Sweaty Betty中國區(qū)業(yè)務(wù)，三夫戶外則拿下了美國高端戶外品牌Marmot（土撥鼠）中國市場代理權(quán)。
另一方面，熱門品牌代理權(quán)更迭頻繁，行業(yè)內(nèi)的明爭暗斗不斷升級：寶勝國際從如是觀山手上奪過奧地利戶外品牌Dynafit（雪豹）中國市場總代理權(quán)，三夫戶外手上的始祖鳥代理權(quán)被亞瑪芬收回。
變化的表象背后，一些更深層次的行業(yè)玩法升級值得關(guān)注：代理的服務(wù)不再局限于提供貨架、搭建渠道，而是進一步延伸到品牌形象打造、產(chǎn)品煥新、內(nèi)容體系搭建；代理商也不再滿足于賺差價，而是想和品牌深度綁定、合力經(jīng)營，以賺取更豐厚利潤。
告別粗放式生長的1.0時代，嶄新的代理2.0時代悄然來臨。
全面理解代理2.0時代：
從“提供貨架”到“定制服務(wù)”
雖然業(yè)內(nèi)沒有太明確劃分，但代理1.0和2.0時代的差別肉眼可見。
上世紀90年代至新世紀之初是外國服飾、運動品牌集體登陸中國的“拓荒期”。在那個現(xiàn)代零售體系尚未搭建起來的年代，代理商一度被視為品牌在華擴張的最可靠伙伴。
然而在草莽階段，1.0時代的代理行業(yè)龍蛇混雜，亂象不斷：代理商追求短期利潤最大化，善開店、賣貨卻不擅長品牌建設(shè)、版權(quán)管理、長期規(guī)劃。其結(jié)果是大量假貨鉆空子流出市場、挫傷消費者信心；品牌形象遭到破壞，影響長期發(fā)展。
早早以代理模式進入大中華市場的拉夫勞倫，因為代理商版權(quán)管理不力，以至山寨產(chǎn)品泛濫。雖然在2011年收回中國地區(qū)代理權(quán)，和侵權(quán)企業(yè)開啟長達八年的商標維權(quán)官司并最終勝訴，但也喪失了大量寶貴時間。
已經(jīng)淡出大眾視線的Kappa也將潰敗歸咎于此前粗放的經(jīng)銷商政策。根據(jù)《鳳凰網(wǎng)時尚》報道，2008年后Kappa店效下滑、大量關(guān)閉效益不佳的門店，2008-2011年門店數(shù)量減少超過500家。代理商為了生存，甚至開始頂著Kappa的名號大量賣假貨，導(dǎo)致品牌信譽嚴重貶值。
而韓國戶外品牌 Black Yak（黑牦牛）早在1998年就在北京開設(shè)了首店，但據(jù)《懶熊體育》報道，其本土化發(fā)展問題不斷，沿用韓國傳統(tǒng)代理模式導(dǎo)致層層加價，被消費者調(diào)侃為消費不起的“牛魔王”。
弊端不斷顯現(xiàn)，代理1.0模式逐步走向終結(jié)，行業(yè)加速向2.0時代進化。在2.0時期，代理商的定位不再是產(chǎn)品“搬運工”，而是深度參與品牌運營的“伙伴”，開始根據(jù)自己的經(jīng)驗對品牌進行改造——從產(chǎn)品、定價、渠道再到整個品牌定位。
比如寶尊電商在2022年收購GAP大中華區(qū)業(yè)務(wù)，并提出了三年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃、成立品牌管理業(yè)務(wù)線，獨家負責(zé)品牌的生產(chǎn)、推廣、銷售等工作；滔搏則推行“中國市場獨家運營權(quán)”模式，向合作品牌提供“全渠道+全旅程+全周期”服務(wù)，轉(zhuǎn)型為一站式零售運營商。
具體來看大家的業(yè)務(wù)都有以下幾個重點：
首先，順應(yīng)潮流重塑產(chǎn)品線，改造品牌形象。
寶尊電商接手GAP后就一邊簽下年輕藝人歐陽娜娜擔(dān)任“品牌煥新主理人”，一邊組建本地設(shè)計團隊、和ATTEMPT等設(shè)計師品牌合作推出聯(lián)名款，設(shè)計中不再一味強調(diào)logo元素、增加了更多時尚配色和細節(jié)裁剪，把GAP從美式潮牌改造成符合中國特質(zhì)的時尚品牌。
根據(jù)競爭形勢的變化，代理商也會對產(chǎn)品矩陣進行擴充、篩選，尋找新增量。揚州金泉在接手瑞典戶外品牌Fj？llr？ven（北極狐）后，就主導(dǎo)品牌從背包向服飾、戶外裝備等類別擴充，打開更廣闊的戶外市場，把背包產(chǎn)品收入占比降至30%以下。
其次，適配國情調(diào)整定價策略。
本土代理商往往比外來的品牌更懂消費心理，深知在消費者心里品牌定位很多時候就和價格掛鉤。重塑價格體系，強化品牌溢價能力，更具長遠價值。寶尊電商接手GAP后大量減少主力款產(chǎn)品的折扣頻次、力度，三夫戶外也在接手Marmot后摒棄了“高掛低賣”（實際售價遠低于標價）的銷售模式，堅守中等偏上價格帶。
第三，打造扎根本土的供應(yīng)鏈和零售渠道。
一方面，完善線上+線下渠道布局，以線上反哺線下、沉淀核心用戶、提高復(fù)購。滔搏是典型例子，不依賴阿迪達斯、耐克等單個品牌，打造自有會員體系，截至上一財年末會員數(shù)量突破8600萬。高黏性的會員成為消費主力，店內(nèi)零售總額占比高達93.2%。
另一方面，對供應(yīng)鏈進行數(shù)智化升級和柔性化改造。例如寶尊電商為GAP打造了能快速響應(yīng)的本土供應(yīng)鏈、不再全球統(tǒng)一訂貨，和本地供應(yīng)商加強合作，加快了上新-周轉(zhuǎn)效率；三夫戶外正在江蘇宿遷投建保稅倉，進一步打通海內(nèi)外供應(yīng)鏈，提高調(diào)貨、配貨效率。
供應(yīng)鏈和渠道運營能力一直是代理商的看家本領(lǐng)。2.0時代，代理商直接介入產(chǎn)品規(guī)劃、用戶運營等各個流程，最大好處就是能無縫串聯(lián)人-貨-場，加速轉(zhuǎn)化。
概括起來，透過對產(chǎn)品、定價、渠道的全方位改造，品牌代理2.0時代兩大優(yōu)勢日益凸顯：針對性和靈活度。
從一招鮮吃遍天到定制化服務(wù)，結(jié)合品牌特點、中國國情、消費趨勢制定發(fā)展策略，經(jīng)營更有針對性、更能發(fā)揮品牌優(yōu)勢。代理商獲得更多主導(dǎo)權(quán)，則意味著決策流程簡化、響應(yīng)速度提高，無論重大決策還是細節(jié)調(diào)整都更靈活且及時，適應(yīng)當(dāng)下的快節(jié)奏競爭環(huán)境。
挑戰(zhàn)依然存在：
不對等的風(fēng)險與持續(xù)的博弈
代理2.0模式的進步之處，從業(yè)績中便能窺探一二。
今年一季度，寶尊電商凈收入同比增長4%至21億元，品牌管理業(yè)務(wù)收入同比增長23%，non-GAAP經(jīng)營虧損收窄28%，GAP、Hunter兩個代理品牌表現(xiàn)均超出預(yù)期。其中，GAP一季度同店銷售額增長5%，單店坪效也錄得雙位數(shù)增長。三夫戶外業(yè)績預(yù)告顯示，上半年歸屬上市公司股東凈利潤預(yù)計同比增長65.14%-144.65%，獨家代理品牌CRISPI一季度營收增長20.5%。
可以看到，這一時期，代理商不再局限于賺產(chǎn)品銷售差價，而是賺取品牌管理及服務(wù)費用：對整個品牌的銷售額、利潤負責(zé)，和品牌合力做大生意，賺大錢。轉(zhuǎn)型過程雖有陣痛，總體趨勢終歸向好。
但2.0模式也絕非完美無缺。
對代理商而言，風(fēng)險依舊是不對等的。大部分品牌仍未放棄DTC模式，品牌和代理商既是盟友也是對手。而主動權(quán)，始終掌握在品牌手上：消費者認品牌大于渠道，品牌換一個代理商對賣貨影響有限，代理商短期內(nèi)的業(yè)績波動更大。
三夫戶外此前接連失去北面、始祖鳥代理權(quán)后業(yè)績滑坡，2024財年營收、歸母凈利潤同比分別下滑5.5%和158.8%，同比由盈轉(zhuǎn)虧，直到花了將近一年調(diào)整渠道、重組架構(gòu)，成立戶外渠道運營事業(yè)部，重新聚焦X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI等核心品牌、找到新增長點，才慢慢緩過元氣。
問題的癥結(jié)在于，渠道和供應(yīng)鏈都是重資產(chǎn)運營，代理商的成本壓力比品牌更大。代理權(quán)更迭難免會涉及門店調(diào)整、會員短期流失，加劇短期業(yè)績震蕩。同樣以三夫戶外為例，2021年至2024年上半年高頻消費會員銷售額累計暴跌91.8%，流失的會員大部分是沖著北面、始祖鳥來的高凈值客戶。
鑒于此，代理商也在想辦法降低對品牌的依賴、提高核心競爭力。一是擴充代理品牌/品類，分擔(dān)風(fēng)險，正如滔搏如今不斷引進Soar、norda？、Norr？na等運動戶外品牌；二是探索自營模式，比如三夫戶外收購瑞士運動奢侈品牌X-BIONIC。
品牌方也有自己的顧慮。
如果大量放權(quán)給代理商，減少參與用戶運營、品牌營銷，品牌勢必離市場、用戶越來越遠，輕則可能逐漸喪失市場敏感度，重則會因為所托非人而傷及品牌資產(chǎn)。Marmot前代理商就在2019年合同到期前搶注中文商標，低價清庫存，嚴重影響了品牌形象。
此外，代理商根據(jù)本國國情改造品牌定位、調(diào)整價格策略，固然可以使品牌更貼近本土需求，但也可能造成品牌在不同國家、地區(qū)的形象撕裂、價格體系混亂。美國戶外品牌Patagonia近期在華遭受不少非議，主要因為國內(nèi)外售價有超過20%的差距，部分消費者質(zhì)疑代理商“割韭菜”。
說到底，無論是強調(diào)短期收益的1.0時代還是追求長期成長性的2.0時代，品牌和代理商始終站在兩條坐標軸上：雙方利益需求、經(jīng)營風(fēng)險點、長期目標并不完全一致，品牌方要長線資產(chǎn)增值，代理商要考量短期利潤及成本。立場、訴求與風(fēng)險閾值的天然錯位，注定了摩擦不是偶發(fā)事故，而是無法避免的必然事件。
好在，2.0時代雙方合作的底層邏輯正在被改寫：品牌和代理商共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險、共創(chuàng)IP，雙方正朝著“共生共創(chuàng)”的新合作形態(tài)演進。摩擦雖是不可避免的，但行業(yè)一直在進步，規(guī)范化、本土化、精細化運作，讓代理模式不斷迭代生長。在博弈中求同存異，找準共同方向，是品牌和代理商的長期共存之道。
